我为岁月敬杯酒 第38章 罗民：新世纪企业形象与企业家《辞典》（上）

在荆楚大地的襄阳，不仅蕴藏着深厚的历史文化底蕴，这里还是被誉为“华夏第一城池，兵家必争之地”的历史文化名城。新世纪到来的同时，有着悠久历史的襄阳古城也在与时俱进。

2001年的秋天，古煜走进了东风康明斯柴油发动机厂（简称柴发），采访了罗民总经理。见证了新时代企业家精神在这里创造出的辉煌成就。

1999年，罗民37岁。那一年的上半年，该厂创下了1万台的产销记录，这是建厂11年来的最高产量。7月，罗总上任后，当年产量飙升至38,000台；2000年进一步增至54,000台；2001年，产销量目标更是定在了71,000台。

面对用户排队持币待购的盛况，厂方不得不将月产量提升至66,200台，不久后又提高到66,800台。预计到2002年，产量将达到10万台的里程碑。一台东风康明斯的价值甚至超过了微型家庭小轿车。

在已知的规模基础上，产值在短短三年内翻了两番，是什么原因促使这一名牌产品实现了技术上的巨大飞跃呢？4月中旬的一个下午，记者走进了罗民总经理的办公室，采访了这位39岁的企业家。

京城的几位记者，在采访了罗总后，都深信不疑地接受了这样一句格言：“企业的形象，首先体现在企业家的形象上。”罗民，作为中国新一代培养的mbA，虽然身材不一米七，却透露出一种沉稳与干练。

自1999年7月起，他担任柴发公司的党委书记兼副总经理，为柴发的员工带来了非同寻常的见面礼——不是资金投入，不是先进技术，而是适应现代企业制度运作的新市场观念。

他认为，这种新观念正是现代企业家所拥有的无形资产。正是凭借这种新观念，宏伟康明斯的精品形象迅速在市场中广受欢迎，企业形象通过精品名牌的光芒得以集中展现。

同时，这也促进了世界级品牌原有产值的爆发式增长——如果说这其中有什么“奥秘”，那么这个“奥秘”就以镀金大字铭刻在公司大门的墙壁上。

任何踏入柴发公司大门的人，只要稍加留意，就会看到那几行如诗般的句子：“企业的生命在于市场，市场的生命在于品牌，品牌的生命在于质量与服务。”这些语句，正是罗民为柴发注入的企业生存理念。

罗总的新观念之一，是将潜在用户转化为现实用户。

罗总表示：“东风康明斯代表了当今世界发动机技术的顶尖水平，其产品以体积小巧、动力强劲、油耗经济、排放清洁和性能稳定着称，这五大优势让它享誉全球。

然而，过去在中国市场上，它与那些技术上远不如它的同类产品相比，需求量却明显落后。市场占有率偏低的主要原因，并非品牌问题，也非生产能力不足。问题在于企业内部的体制和机制不协调，以及对潜在市场的开发力度不足。”

正是在这样的背景下，企业目睹了新任总经理带来的新思维和新观念。罗总的经营哲学由三个相互关联的命题构成：“企业的生命力源于市场，市场的活力依赖于品牌，而品牌的持久力则建立在质量和客户服务之上。”这三句话的焦点，恰如其分地落在了“服务”之上。

他坚信，企业的成功不仅在于打造世界级的品牌，更在于提供卓越的服务。因此，他决定以“精品名牌服务工程”为起点，大力推广品牌形象，唤醒潜在的市场活力。

首先，罗总提出在全国范围内建立服务网站。他强调：“我们必须培养销售服务的忠实代表，塑造东风康明斯的终身用户，通过给予用户实惠来赢得他们的满意。”

他倡导企业转变观念，将服务站视为企业的“前线车间”，视为企业社会责任的延伸，视为与客户共同成长的利益共同体，同时也是企业深入市场的前沿阵地。通过服务站，企业能够充分利用全国现有的服务网络，依靠这些服务站来开拓和占领市场，通过提供预防性服务来获得相应的效益。

其次，与之相匹配的是建站制度的创新举措，他果断地应对市场变化。在他上任不久，便停止了以最优价格向所有经销商供货。他将整机和配件的最低价供应，完全交给了特约服务站。这不仅让服务站拥有了精品名牌的经销权，而且确保了他们能够获得最大的销售利润。

同时，他规定服务责任与销量直接相关，确立了销售即服务的原则。由此形成了企业与服务站之间“四位一体”的利益机制，即开发、生产、销售和服务紧密结合。

第三，观念的转变创造了奇迹。新建立的建站制度实施不到半年，便吸引了众多车界明星和维修业精英争相申请成为特约服务站。柴发无需投入任何资金，却在短短半年内成功吸引了120家车间维修业的精英加入“东风康明斯服务网络”。

不到一年的时间，企业产品便全面覆盖国内市场，直接向用户销售服务。服务站的数量增长至450家，协约站达到了1200家。仅用了不到两年的时间，就将数十万潜在用户转化为了现实用户。这一过程不仅促进了产量的提升，也加速了扩大再生产投资的提前实施。

创新观念之二，追求卓越的“六大工程”。罗民经常强调，企业理念是引领企业发展的方向，而改变企业面貌的最大挑战在于人的观念。他设定了一个目标，那就是打造“中国第一、世界一流”的卓越企业。

首先，总经理必须有所追求，但企业形象并不会自动与企业家的思想相一致。为了塑造企业形象，罗总上任伊始便提出了实施“六大工程”建设，即：精品名牌形象工程、精品名牌服务工程、精品名牌质量工程、精品名牌人才工程、精品名牌人才开发工程以及精品名牌能力建设工程。

这“六大工程”以品牌文化为核心，全面渗透到企业的各项管理和建设中，蕴含着智慧和深厚的文化底蕴，成效显着。

罗总带领柴发职工，在过去的两年中，他们团结一心，成功地使“精品名牌工程”一炮打响。

在质量工程领域，他们不满足于仅仅达到国内普遍认可的ISo9000标准，而是致力于按照全球汽车行业中最严格的美国qS9000标准来提升管理质量。

当时，在国内，他们是唯一一家通过这一质量体系的国际第三方认证的企业，成为中国汽车行业首家能够进入欧美市场的柴油发动机制造商。他们还率先致力于绿色环保，其排放指标不仅满足“欧-1”标准，而且已经为满足“欧-11”标准做好了充分的准备。

在人才工程上，他们致力于建设“校园式企业”，朝着世界一流的目标不断前进。罗民积极倡导“为员工创造机会”，鼓励他们向高技术、高技能、高水平的方向成长。

在产品开发方面，东风康明斯b型系列已经扩展到300多个品种，广泛应用于轻型车、重型车、工程机械、发电机组等领域，功率覆盖从55马力到200马力，实现了东风康明斯在国内市场的全方位渗透。

而与美国康明斯即将启动的 c 系列技术合作，无疑是为产品开发的前景注入了一剂强心针。这一合作不仅意味着技术的提升，更将为公司带来前所未有的发展机遇。

在能力建设方面，公司已经投入了高达 6400 万的巨额资金。这笔投资将用于完善生产设施、提升研发能力以及培养专业人才等方面。随着这些项目的逐步推进，预计到 2002 年，柴发的原产销能力将迎来一个质的飞跃，有望突破 10 万台的大关。

这一目标的实现，将使公司在行业内的地位得到显着提升，进一步巩固其在市场上的竞争优势。