我为岁月敬杯酒 第68章 沈立与他的《风筝论》 （中）

首先，企业经营管理机制犹如生命线，将产品开发、现场质量成本控制和市场营销三大机制有机融合，构建成一个统一的整体，为经营管理的有效运转提供坚实保障。外部市场持续为企业竞争力的提升提供机遇和空间。企业综合实力的不断增强，有助于不断拓展市场的广度与深度。企业经营管理机制的运行效果，是提升企业市场竞争实力的关键所在。企业的一切活动都包含在市场竞争之中，这正是“岗位就是市场”这一理念的深刻内涵。

因此，企业的智能部门和全体员工必须在各自岗位上，尤其是在生产现场，认真且高效地履行职责，落实责任，实现现场管理、展示品质、取得业绩，这是不断提升企业综合竞争实力的坚实基础。

其次，产品开发机制是企业持续发展的动力源泉。通过融智融资机制，与高等院校联合成立变速箱研究中心，结合社会招聘与内部培养，打造高素质的产品开发人才队伍。项目平台制实行项目负责制和主任设计师职制，并推行“421”产品开发激励机制，即新产品投入市场后的前三年，分别按其销售收入的4%、2%、1%提取奖励基金。

第三，现场质量成本和准时化生产机制是确保产品质量的关键因素。我们倡导“换位思考”、“跑步前进”、“多跑一步”的思维方式与行为模式，强调步调一致、关系协调、衔接无缝，消除管理死角。弘扬“把信交给加西亚”的精神——在美西战争期间，罗文不畏艰险，无条件地将信件送达深山丛林中的加西亚将军。他历经千辛万苦，穿越危机四伏的森林，最终圆满完成任务。这个故事在企业中广为引用，旨在培养、造就和信任员工，无条件满足用户需求，确保按合同期限交货。

第四，建立“4321人本机制”。

实行“四项工程”：一是实施“保值增效”工程。公司党委通过加强自身建设，改进党的工作，确保党组织的先进性和纯洁性，增强战斗力、凝聚力，以党组织的“保值”为基础，确保公司的效益目标；

二是实施干部“三心”工程，即事业心、忠诚心、责任心，提升干部队伍的综合素质，在技术创新、管理创新、机制创新和实践中发挥率先垂范作用；

三是实施凝聚力工程，提高思想政治工作的有效性；

四是实施职工队伍素质工程，为实施战略目标提供智力支持。

深化三项制度改革：一是深化用工制度改革，实行全员合同制和岗位合同制，依法管理，规范操作，建立双向选择机制，企业能招能辞，职工能进能出，机制灵活，双方权益均受保护。

二是深化人事制度改革，首先按照调整后的新机构、新机制、新技能重新核定岗位定编，按岗位素质标准公开招聘，竞争上岗，并实行岗位等级管理。专业技术岗位除设立学科带头人外，还设主任设计师、工艺师、机械师、一、二级设计师等岗位；在生产工人中分设优秀工人、合格工人和试用工等岗位。

三是深化分配激励机制改革，坚持效益与绩效挂钩原则，体现生产要素与分配原则，兼顾重点分配与一般分配，实现分配结构多元化。

完善民主管理制度，坚持向民问计制度，坚持民主对话制度，坚持党务公开制度，坚持评议领导干部制度，营造公开、公平、公正的氛围，鼓励畅所欲言，集思广益。

功名千古事，得失在用人。古今中外，大道相通，国家如此，企业、家庭亦然。用对关键一人，事业兴旺；用错关键一人，则走向反面。此乃无数事例所证明。

正如变速箱组织部长樊生达、人事部长蔡丽、前办公室主任张松林等与记者交谈所言：“沈总深谙尊老之道，常征询下属意见，善于协调各方，思路清晰。他不仅是班子中的称职班长，更与两任党委书记默契配合，相得益彰。尤其在企业改革与发展方向的把握上，三年来助力企业解困，展现出卓越的决策与经营管理能力，使变速箱公司率先走出困境，开创前所未有的辉煌。正因如此，公司职工赞誉沈总、韩书记及本届领导班子四成员为最佳搭档，他们分别是技术副总吴锡栋、生产副总陈明军、后勤副总兼工会主席吕金德、分管轻型车变速箱的副总沈培根。俗语云：‘一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。’在沈总协调下，工作中无推诿扯皮之现象。”

“在干部管理考核上，实行评议打分、末位淘汰制，既带来压力，亦激发动力，时刻不敢懈怠，勇攀创新高峰。分配制度由岗位工资转为业绩工资，职工积极性大增，否则变速箱公司难有今日盛况。当然，企业经营质量与管理改进永无止境，如工时考核定额与业绩分配，同为8小时工作，月收入却相差悬殊，除技能与机器性能差异外，定额科学合理性亦有待深入研究与改进。”

三、产品是“风筝”，营销服务，职能保障都在“线”。

企业改制三年来，对于李东琦部长而言，也是一段不平坦的历程。刚上任时，他性格乐观、豪爽且自信，从未被困难所屈服。然而，面对长期疲软的市场，他是否有回天之力？个人再强大，又能独自支撑多久？尽管如此，工作已然选择了他，他就像棋盘上的过河卒子，义无反顾。

他常引用伟人的一句话：“人是要有点精神的。”是的，正是凭借这种坚韧不拔、挑战自我和无私奉献的精神，他带领销售人员从困境中闯出一条新路。1998年，销售额猛增至5000万元，是前一年的7倍多；1999年，再翻一番；2000年，达到1.4亿元；2001年，预计为1.9至2亿元，而实际上截至4月30日，已实现销售收入1亿元，仅用4个月便完成了预期的一半。

这几组数字虽然简单，但其内涵却极为丰富。销售部成立不久后便公开招募营销人员，通过笔试和面试选拔。然而，有些人应聘后不久便退缩了。那时，他们目睹营销员们风里来雨里往，常年在外奔波，难以照顾家庭，相比之下，车间工作虽然安稳，却无奈选择了前者。

销售部的发展离不开公司领导的支持，第二次是在全公司范围内进行招聘，除了要求条件合格外，李中奇还特别强调，招聘来的人员必须具备邮政精神。

销售部党支部充分发挥了战斗堡垒作用，积极开展内强自身素质、外树企业形象的活动，以及“三笑四热心”教育活动和党员岗位承诺，这些都起到了积极的推动作用。**员汪浩东在外地为用户修车时，其岳母病重盼他归来，但他以用户利益为重，直到修好车、用户满意后才返回，最终未能与岳母见上最后一面，留下终生遗憾。

值得一提的是，变速箱公司改制三年来，李中奇部长及销售部全体成员的不懈努力，有力地推动了企业的发展。他们在相似的大环境下，迅速突破困境，究竟凭借什么得风气之先，取得了如此显着的成就？

李部长中等身材，与沈总是同龄人。他出生于长春，初中时随父母南下，投身宏伟建设。1974年高中毕业后，他上山下乡，两年后被安排到发动机厂（变速箱厂原为发动机厂的一个车间）工作。短短三个月，他就被提拔为班长。随着宏伟事业的不断发展和他的进步，1982年变速箱厂成立后，他便走上了车间的生产管理岗位。